Что вам нужно знать о компенсации в строительстве

В наши дни у большинства подрядчиков есть одна вещь, это компенсация работникам. Ограниченный бюджет работников заставляет многих строительных компаний переосмысливать структуры оплаты и льготы для сохранения и удержания работников, в которых они нуждаются.

Компенсационный пакет вашей строительной компании соответствует номинальной для сегодняшних ограниченных условий труда? Чтобы ответить на этот вопрос, я обратился к Джеффу Робинсону, президенту PAS, Inc., компании, которая специализируется на исследованиях и консультациях по компенсациям в строительной отрасли. Вот что он должен был сказать:

С сегодняшним строительным дефицитом квалифицированной рабочей силы, что вы считаете самыми большими изменениями в компенсационных планах подрядчиков?

Джефф: Это зависит от сектора и организации компании. Хотя не обязательно новые методы компенсации, использование подписных бонусов, мобилизационных выплат, суточных и сверхурочных увеличилось для компаний, которые нанимают проект по проекту.

Для тех, кто поддерживает достаточно постоянную базу сотрудников, базовая оплата была самой важной частью компенсации в прошлом году, за которой следуют ежегодные бонусные практики.

Какие факторы должны учитывать подрядчики при формулировании своей стратегии компенсации?

Джефф: Это зависит от уровня обязательств, который подрядчик хочет инвестировать в общую программу компенсации.

Короткий ответ заключается в том, что стратегия вознаграждения должна учитывать общую бизнес-стратегию подрядчика и сетку с ее стратегией в области людских ресурсов (стратегия компенсации — всего лишь часть общей стратегии в области людских ресурсов). В общих чертах, стратегия вознаграждения определяет, как компания хочет выплачивать своих сотрудников, измеряемую по рыночным ценам.

Когда вы переходите в бизнес-план, фокус становится более конкретным. Например, часть бизнес-плана подрядчика заключается в том, чтобы оставаться в одном и том же секторе строительства, но переходить на новую географическую территорию для расширения своего бизнеса. С точки зрения общих человеческих ресурсов это может указывать на необходимость перевода первичных менеджеров и набора числа «х» новых менеджеров, специалистов, администраторов и других сотрудников для выполнения работы. Тогда стратегия компенсации может решить вопрос о том, использовать ли одну структуру оплаты или две? Если одна структура, компания имеет (или нуждается) географические поднятия между местоположениями? И так далее.

Есть ли одна вещь, которую подрядчики часто забывают о том, когда речь заходит о компенсации?

Джефф: Строительство — динамичная индустрия (не статическая). Бизнес-условия могут быстро меняться и постоянно развиваются для удовлетворения потребностей и обязанностей подрядчика. Эти изменяющиеся условия могут повлиять на программы компенсации подрядчика. Это означает, что быстрый обзор (а не перебор) их общей программы должен происходить, по крайней мере, каждые два-три года, чтобы гарантировать, что их программа будет удовлетворять как потребности компании, так и потребности сотрудника.

Что должны делать подрядчики, когда речь заходит о компенсации?

Джефф: Устранить сжатие. Это происходит двумя основными способами. Когда подрядчики нанимают, они часто в конечном итоге платят новым людям более высокую заработную плату, чем их действующим служащим, или входные работники требуют заработную плату, похожую на опытного сотрудника, исключая любую разницу в оплате труда за опыт.

Другим сценарием является то, что владелец или руководители компании платят себе меньше рыночной стоимости, возможно, зарабатывая на переменную оплату. Одно из моих любимых высказываний — «никто не делает больше, чем президент компании». Итак, если базовая зарплата президента застопорилась, то те, кто ниже президента, могут достигнуть потолка.

Какие методы компенсации являются лучшими в оказании помощи подрядчикам, привлекающим, удерживающим и мотивирующим сотрудников на сегодняшнем чрезвычайно конкурентном рынке талантов?

Джефф: Все программы компенсации имеют следующие три цели: привлекать, удерживать, мотивировать. Каждый элемент оплаты влияет на эти три цели. Например, чтобы наняв кого-то в свою организацию, вы должны заплатить заработную плату на конкурсной основе. Никто не оставляет своего нынешнего работодателя за меньшие деньги, если их баланс между работой и жизнью у этого работодателя не является ужасным.

Строительство — это индустрия премиум-вознаграждения, поэтому бонус или краткосрочный стимул почти ожидаются и хорошо работают как инструмент удержания, если сумма имеет смысл.

Краткосрочные и долгосрочные стимулы (если они разработаны правильно) могут стать отличным инструментом для мотивации сотрудников к достижению желаемой цели.

Льготы обычно не являются движущим фактором при наборе, но если подрядчик по крайней мере не достигнет основных преимуществ в конкурентной борьбе, они могут повлиять на процесс найма и удержания.

Дополнительные мысли

Джефф продолжал говорить, что строительные компании отличаются своим уровнем сложности и тем, что они хотят делать, когда речь идет о компенсации. «Некоторым подрядчикам не нужно все это делать», — сказал он.

Как минимум, он рекомендует вам установить свою философию оплаты труда — основу любой стратегии компенсации. «Многие подрядчики говорят, что у них нет философии оплаты, но я говорю им: «Да, так и есть. Кто-то из вашей компании, скорее всего, владелец, имеет философию оплаты. Вы просто не записали её.»

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *