5 противоречивых истин о стратегическом планировании

Я помог сотням организаций, в основном малым предприятиям, разработать стратегию для создания устойчивой, процветающей организации. Некоторые хотят сосредоточиться на стратегии ценообразования, в других компаниях, а другие хотят улучшить свою прибыль. Каким бы ни был желаемый результат, люди часто думают о стратегическом планировании как о таинственном процессе, который требует сложного уровня аналитической строгости и знаний на уровне бизнес-школы. Естественно, что люди подходят к процессу стратегического планирования с трепетом. Это не должно быть так!

Я рассмотрю некоторые неправильные представления о стратегическом планировании, которые часто мешают малым предприятиям участвовать в этом очень важном процессе.

Я выделил пять противоречивых истин о стратегическом планировании, которые я узнал за эти годы:

1.) Прибыль не является адекватной основой для стратегии

Генеральный директор рынка продуктов питания Джон Макки сравнивает прибыль в бизнесе с красными кровяными клетками, которые производят наши организмы: необходимое условие выживания, но не то, что бизнес или человек могут каждый день просыпаться, ориентируясь на производство. Должна быть цель и смысл помимо простого выживания, если бизнес или человек должны процветать.

Я не хочу уменьшать важность прибыли, но я хочу привести их в надлежащий контекст. Питер Друкер сказал, что «прибыль — это цена, которую мы платим за завтра». Одним из последствий заявления Друкера является то, что вы делаете то, что делаете, не должно основываться исключительно на достижении прибыли. Как я уже говорил в своей предыдущей интернет-трансляции «Создание совместного видения в малой фирме», стремление к прибыли в одиночку — в долгосрочной перспективе — просто недостаточно, чтобы побудить вас или  ваших сотрудников ежедневно приходить на работу.

2.) Мы не хотим ответов; мы страдаем от неспособности задавать новые и лучшие вопросы

Я обязан этой противоречивой истине философу Эрику Хоферу, который заметил, что способность задавать вопросы отделяет нас от других животных. Хофер сказал, что общества страдают не от недостатка ответов, а от неспособности задавать новые и лучшие вопросы. Аналогичным образом, бизнес-школы не предлагают курсы по тому, когда и как задавать правильные вопросы. Я думаю, именно поэтому, как мы увидим в третьем номере, стратегическое планирование слишком часто начинается с неправильного фундаментального вопроса.

3.) Мать всех стратегических вопросов не возвращается к доходам

Когда я впервые начал помогать организациям со стратегическим планированием, я думал, что это была Мать всех стратегических вопросов: «Сколько дохода нам нужно производить за определенный период?» Обычно есть много доступных данных о прошлом финансовые результаты, поэтому легко оглянуться назад и спросить: «Основываясь на прошлой деятельности, где мы можем рассчитывать приземлиться за один, три или пять лет?»

Но есть проблема с стратегическим планированием, основанным на доходах: использование прошлого для прогнозирования будущего обычно является довольно отвратительным способом предсказать будущее. Потому что доход не зависит от наших затрат и цены; напротив, доход — это функция ценности, которую мы создаем для наших клиентов.

4.) Стратегическое планирование более творческое, чем аналитическое

Большая часть литературы о стратегии говорит, что все дело в анализе вашей ситуации, что обычно означает, что для создания стратегического плана вам нужны данные, данные и другие данные. Но стратегия должна быть сфокусирована на будущем, так как Мать всех стратегических вопросов (номер 3, выше) напоминает нам: «Какую ценность мы собираемся создать для наших будущих клиентов в данный будущий период?»

Данные, конечно, важны, но данные смотрят в прошлое; данные показывают, что произошло вчера. Стратегия должна состоять в том, чтобы смотреть в будущее и заглядывать в будущее, а это означает, что важно принять креативность и задуматься о том, какую ценность вы хотите доставить и как вы это сделаете.

5.) Стратегия — это эффективность

В конечном итоге организации приносят доход, потому что они эффективны. Нет ничего плохого в эффективности как таковой, но когда она становится фокусом организации, тогда возникает проблема, потому что на самом деле, кто заботится о том, что вы эффективны не по той причине или продаете продукты и услуги, которые не заботятся о клиентах?

Как утверждает доктор Жюль Годдард, автор «Необычного чувства и общей глупости», «Стратегия — это редкое и ценное умение оставаться на шаг впереди необходимости быть эффективной». Я не говорю, что организации должны быть целенаправленно неэффективными.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *